La importancia del «reskilling» y el «upskilling» ahora mismo

Indian techies are rooting for reskilling and upskilling drastically:  TechGig Survey | TechGig

Introducción

En el escenario actual de trabajo, los roles están cambiando y algunos se han transformado por completo. Según un estudio del Foro Económico Mundial, se estima que para 2025, 85 millones de puestos de trabajo pueden ser desplazados por un cambio en la división del trabajo entre humanos y máquinas. Además, pueden surgir 97 millones de nuevos roles que se adapten mejor a la nueva división del trabajo entre humanos, máquinas y algoritmos. Como resultado, las organizaciones de hoy tienen que mover a los empleados de acuerdo con los roles cambiantes y las necesidades comerciales. Con estos cambios, habrá inevitables brechas de habilidades entre los empleados.

De hecho, un estudio de McKinsey reveló que el 44% de los encuestados dijo que sus organizaciones enfrentarán brechas de habilidades en los próximos cinco años, y otro 43% informa de brechas de habilidades existentes. Todo esto lleva a las siguientes preguntas: ¿Cómo puede optimizar su fuerza laboral y cerrar estas brechas?, ¿qué deberían los líderes de aprendizaje y desarrollo si quieren que el departamento de adiestramiento siga siendo relevante?, ¿Qué prácticas mejoran la asimilación y aplicación de nuevas habilidades y comportamientos, minimizando la «curva del olvido» y que lleve a aplicar las destrezas en el escenario de trabajo? Primero deberían evaluar que brecha en las destrezas existe ahora mismo, y cuáles necesitan en los próximos años y decidir si se necesita recapacitar (reskilling) y/o upskilling

¿Qué es la recapacitación? (reskilling)

Se refiere a aprender nuevas habilidades para que pueda hacer un trabajo diferente. En un contexto organizacional, la recapacitación también puede significar enseñarle a un empleado, un nuevo conjunto de habilidades. Las organizaciones pueden mostrar interés en volver a capacitar a un empleado cuando ya no necesitan el conjunto de habilidades o cuando el puesto que ocupa se vuelve obsoleto, pero desean retener a ese empleado. En tales casos, pueden trasladar a ese empleado a otra área por completo, y él o ella necesitarán un conjunto de habilidades diferente para su nuevo rol. El empleado, por supuesto, tendrá que aprender nuevas destrezas para desempeñarse bien en esta nueva función.  

Evaluar y desarrollar estrategias

La creación de cualquier estrategia de aprendizaje sólida comienza con una evaluación honesta de la situación actual.

• ¿Cuál es su estrategia de aprendizaje actual y cuáles son los metas que ha establecido para su organización?

• ¿Ha logrado estos objetivos?

• ¿Tiene alguna brecha de habilidades existente?

Después de haber evaluado con precisión su estado actual de aprendizaje, debe determinar si estos objetivos son aún relevante.

• ¿Se requieren diferentes comportamientos o habilidades para su gente para realizar su trabajo con eficacia?

• ¿Qué habilidades impulsarán su negocio hacia adelante?

¿Qué es la mejora de habilidades? (upskilling)

Mejorar las habilidades es el proceso de llevar sus conocimientos en un área determinada a un nuevo nivel. La mejora de las habilidades se enfoca principalmente en ayudar a los empleados a ser más capacitados y relevantes en su puesto actual dentro de la organización.

Los tiempos han cambiado y la necesidad de un rápido esfuerzo de mejora de las habilidades a gran escala ha ido en incremento. Se necesitan nuevas habilidades para desempeñar tareas, y cualquiera que haya tenido que cambiar a trabajar de forma remota sabe todo esto.

Mejora las habilidades con el microaprendizaje

Las organizaciones de aprendizaje y desarrollo han ido descubriendo una mejor manera de enseñar a la gente digitalmente. En lugar de seminarios de un día o extensos módulos de eLearning, líderes de aprendizaje han comenzado a notar que el aprendizaje cuando es más breves funciona mejor, y a esto se le conoce como microaprendizaje

Típicamente se puede caracterizar como corto, material de aprendizaje fácilmente digerible que puede se accede en cualquier momento. Viene en varios formatos, incluyendo animaciones, PDF interactivos, breves Módulos de eLearning e incluso podcasts.

La mejora de las competencias es y seguirá siendo fundamental a medida que las personas se adaptan al nuevo mundo en el que vivimos. El lugar de trabajo es diferente y las formas en que las organizaciones mejoran las habilidades de las personas necesita ser diferente también. El microaprendizaje ofrece una forma convincente de mejorar las habilidades de las personas.

Creando una cultura de aprendizaje

4 Key Learning and Development Jobs Explained | AIHR Digital

¿Qué es una cultura de aprendizaje?

Hay una característica clave que me viene a la mente cuando escucho que una organización tiene una cultura de aprendizaje, y es la siguiente: el aprendizaje está integrado en la estructura de la organización. En donde todos los empleados son animados, empoderados y equipados para hacer el mejor trabajo. Tampoco se basa solo en eventos. Se necesita una inversión, tanto en tiempo como en esfuerzo, pero tampoco es necesario que siga siendo una aspiración, especialmente cuando sabemos que es un factor clave para el éxito de la organización. No digamos simplemente que tenemos una cultura de aprendizaje, actuemos para seguir aprendiendo como lo más importante.

Por qué es tan importante tener una cultura de aprendizaje

Seamos realistas, las organizaciones más exitosas tienen cinco veces más probabilidades de tener una cultura de aprendizaje. Tres veces más probabilidades de utilizar esa cultura de aprendizaje para atraer nuevos talentos. Y también tienen tres veces más probabilidades de responsabilizar a sus líderes por defender el valor, a menudo inconmensurable, del aprendizaje. Ahora, antes de salir corriendo e intentar crear una cultura de aprendizaje para validar estas estadísticas, querrá comprender por qué es importante priorizar tener una en primer lugar. Puedo mencionar tres razones principales por las que una cultura de aprendizaje es tan importante. La primera es que sus empleados tienen un impulso humano innato por aprender. Es su deseo de satisfacer su curiosidad. Las empresas que son inteligentes dan prioridad a esto al potenciar una cultura de aprendizaje de muchas maneras. Se enfocan en hacer que las personas tengan más conocimientos, retar su forma de pensar y permitirles tener la oportunidad de aprender todos los días. Es esencial crear una cultura de aprendizaje porque pasamos la mayor parte de nuestra vida en la organización en la que trabajamos. La última razón por la que una cultura de aprendizaje es importante es que la competencia por los mejores talentos ha alcanzado un máximo histórico. Aquí está la realidad, sus empleados son muy buscados por otras empresas, especialmente por sus empleados con mejor desempeño. Probablemente los estén reclutando ahora mismo. Cuando enfatiza una cultura de aprendizaje, mantiene una ventaja sobre su competencia, atrae y retiene a los mejores empleados y, en última instancia, reduce esas distracciones competitivas. El aprendizaje es demasiado importante para pasarlo por alto como una prioridad empresarial crítica.

Algunas señales que muestran que su cultura de aprendizaje es exitosa

Es importante dar un paso atrás para comprender realmente a dónde quieres ir y cómo quieres que sea el éxito de tu organización. En otras palabras, debe definir claramente el éxito de su cultura de aprendizaje. Trabaje con sus empleados, gerentes y líderes senior para desarrollar dos o tres medidas de éxito trimestrales. Además, pregunte sobre las métricas que más importan para su organización, que podrían ser cosas como aumentos en la retención o el compromiso de los empleados. Sin embargo, asegúrese de que lo que mide se adapte a la misión y visión de su organización y se alinee bien con la cultura de la empresa. Hay tres señales principales que le permiten saber que está presente y marca la diferencia en su organización. La primera señal es que hay una atracción por aprender. Un segundo signo es que se habla de aprendizaje organizacional de manera consistente. Estas son las conversaciones en el pasillo, las menciones en las redes sociales y el feedback general de los gerentes que hablan de cómo el aprendizaje está teniendo un impacto. Finalmente, sabe que su cultura de aprendizaje está teniendo éxito cuando va por diferentes áreas de su organización, entiéndase, reuniones de liderazgo sénior, reuniones del equipo de gerentes de primera línea y sesiones de planificación y que se esté hablando de aprendizaje. Aquí es donde puede compartir el impacto que está teniendo una cultura de aprendizaje en su organización. Además, tenga en cuenta algunos otros indicadores de éxito más sutiles, como las iniciativas de aprendizaje entre pares dirigidas por los empleados. Los gerentes y líderes se organizan para impartir talleres y se desarrollan campeones del aprendizaje (learning champions), aquellos empleados que creen en lo que está haciendo y trabajan para asociarse con usted para expandir el aprendizaje en toda la organización.

Desarrollando una mentalidad de aprendizaje

Lifelong Learning: How It Can Help You Advance Your Career

Una gran parte de aprendizaje al principio, luego una gran parte de trabajo, y finalmente una gran parte de ocio en lo que se conoce como el el período antes de la jubilación.

El autor del libro The Three Boxes of Life and How to Get Out of Them: An Introduction to Life/Work Planning aboga por la necesidad de cambiar por completo ese modelo de educación de una caja única al comienzo de nuestras vidas a un modelo de autoeducación continua.

Así que esa es la regla número uno de las nuevas reglas de aprendizaje. Debes convertirte en un aprendiz de por vida.

Estrategias para el aprendizaje de por vida

  • Primero, necesita tener metas de aprendizaje continuamente. Cada uno de nosotros tiene que desarrollar continuamente un conjunto de temas que nos fascina. La vida útil del conocimiento es cada vez más corta, por lo que debemos fijarnos esos objetivos en los tipos de conocimientos que queremos crecer y las experiencias que queremos desarrollar.
  • Es fundamental hacer un autoinventario anual. Debido a que estamos en constante crecimiento y obteniendo nuevas experiencias, tenemos que entender qué nos hace únicos a cada uno de nosotros, qué nos hace funcionar de manera continua.  Tenemos chequeos médicos anuales con un médico. También necesitamos chequeos anuales de diseño de vida (life design). Cuando evaluamos cómo nuestro trabajo coincide con nuestras capacidades y objetivos.  Esto también guía las decisiones que tomamos sobre nuestro trabajo futuro y lo que necesitaremos aprender y queremos aprender para ayudarnos a llegar allí.
  • Tercero, necesita desarrollar habilidades transferibles y de autogestión además de sus conocimientos. Gran parte del aprendizaje formal se trata de desarrollar esos conocimientos, pero también tenemos que buscar oportunidades de aprendizaje que enfaticen el desarrollo de las habilidades que son transferibles y que utilizamos para gestionarnos a nosotros mismos.

¿Cómo hacer el aprendizaje divertido?

  • La primera idea es utilizar tu creatividad. No importa lo que digan las instrucciones. Si la lección es aburrida o si el cuestionario posterior no es interesante, cámbielo.  Piense en sus propias formas de explicarse los conceptos clave. Dibujarlo, pintarlo, escribirlo, diseñarlo, construirlo. Haga cualquier cosa que utilice su creatividad para que el proceso de aprendizaje sea más divertido.
  • Convierta el aprendizaje en un juego real. Divida su programa de aprendizaje en niveles y obtenga pequeñas recompensas por alcanzar cada nuevo nivel.  ¡O tome las respuestas a los cuestionarios, colóquelas en un formato de programa de juegos como Jeopardy! O Wheel of Fortune y ponte a prueba a ti mismo y a tus amigos con las respuestas.
  • Encuentre a otros que quieran aprender el mismo tema y conviértalo en un proceso de equipo.
  • Acuerden algunos pequeños concursos entre ustedes, como quién puede encontrar la respuesta a una pregunta sin hacer una búsqueda en la web.
  • Aprenda enseñándolo a otra persona. Ve a contárselo a otra persona. No solo pondrá a prueba tus conocimientos, es posible que descubras que ya has aprendido mucho más de lo que crees.
  • Vaya a aprender en un lugar donde sepa que lo disfrutará. Lleve su computadora, su libro o sus materiales al aire libre o vaya a una cafetería

El futuro del aprendizaje en el trabajo

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La brecha de habilidades se está convirtiendo en un abismo

Como resultado de la cuarta revolución industrial, las tareas en el lugar de trabajo se están transformando, y COVID-19 solo lo ha acelerado. Según el Foro Económico Mundial, y esto fue en enero de 2020 antes de la pandemia, se espera que el 42% de las habilidades básicas requeridas para realizar trabajos existentes cambien en los próximos dos años. Y más de la mitad de todos los empleados necesitarán volver a capacitarse y mejorar sus habilidades. En resumen, la brecha de destrezas (skills gap) se ha convertido en un abismo. Estamos enfrentando una emergencia en cuanto a la actualización de habilidades se refiere. ¿Qué significa eso? Bueno, en primer lugar, lo que aprendiste en la Universidad ya no te ayudará en tu carrera. El promedio de vida de una habilidad es de solo tres a cinco años y se está reduciendo rápidamente. Nadie es inmune a esto, ni siquiera tú. El aprendizaje permanente se ha convertido en un imperativo, claro, si su empresa ofrece oportunidades. El conocimiento de sus productos, servicios y procesos también se pierde cuando sus empleados se mueven cada pocos años. Así que no importa cómo se mire, el aprendizaje en el lugar de trabajo ya no es agradable, es imprescindible y hay que hacerlo bien.

Los riesgos de no invertir en aprendizaje

Deloitte descubrió que el aprendizaje y el desarrollo profesional son casi dos veces más importantes para las personas que cosas como la compensación, los beneficios y el entorno laboral. Para los millennials, es el beneficio laboral más codiciado de todos. Entonces, el hecho es que cuando se trata de atraer y retener talento, es mejor que su empresa ofrezca grandes oportunidades de aprendizaje. Porque si no, probablemente buscarán otro empleador y esto es un riesgo enorme para su organización. No tener empleados con las habilidades adecuadas puede tener un gran impacto en los resultados finales. Según Accenture, la demanda de destrezas de la nueva era tecnológica podría poner en riesgo el crecimiento del PIB de 11.5 mil millones de dólares durante la próxima década. Todo esto ocurre en un contexto de cambio exponencial, solo acelerado por COVID-19, donde las empresas deben innovar si quieren sobrevivir. Este dato es importante, en el 1964, la longevidad promedio de las empresas en el S&P 500 era de 33 años. En 2016, eran 24. Y para 2027, se espera que se reduzca a solo 12. La buena noticia es que la mejora de las competencias realmente ayuda a las empresas a prepararse para el futuro. Según una encuesta global de 2019 realizada por PWC, los directores ejecutivos con programas de mejora de habilidades más avanzados reportan mejor innovación, compromiso y mayor capacidad para atraer y retener talentos. En resumen, aprender y adquirir nuevas habilidades es la diferencia entre mantenerse relevante o volverse redundante, tanto para las organizaciones como para las personas que emplean. Entonces, pregúntese qué está haciendo su organización para asegurarse de que tiene las habilidades que necesita para tener éxito ahora y en el futuro.

¿Por qué no funciona el aprendizaje tal como lo conoce?

Cuando escuchas la palabra aprendizaje, ¿qué es lo primero que te viene a la mente? ¿Una salón con un recursos, mesas y sillas?  La cuestión es que la gente todavía tiende a asociar el aprendizaje con un aula o un curso dirigido por un instructor. No estoy diciendo que debamos deshacernos de estas cosas. Pero los cursos, especialmente los presenciales, son costosos, consumen mucho tiempo y, a menudo, llegan demasiado tarde. Si los cursos son la única solución, el área de aprendizaje y desarrollo es ineficiente e ineficaz. Un punto ciego para el área de aprendizaje y desarrollo es el desarrollo de liderazgo. “Formar líderes” es un negocio de 366,000 millones de dólares. Sin embargo, los estudios de HBR y McKinsey muestran que estos programas a menudo no ofrecen un retorno claro de la inversión. Del mismo modo, este gasto masivo solo afecta a los líderes, mientras que las iniciativas para volver a capacitar a la fuerza laboral en general no reciben suficiente apoyo. Otro problema es la responsabilidad de las personas. Los empleados probablemente saben cuáles son sus brechas mejor que el departamento de aprendizaje y desarrollo. Entonces, en lugar de decirle a la gente qué aprender, el área de aprendizaje debería ser el facilitador que les de la guía, los medios y las herramientas para aprender mejor y más rápido. Realmente la gran pregunta es, ¿por qué las personas que se encargan del aprendizaje y desarrollo siguen haciendo negocios como de costumbre y gastando dinero en cosas que no funcionan cuando hay una emergencia de destrezas a la mano? Hay cuatro razones principales para esto. El primero tiene que ver con los datos. Típicamente se mide el impacto en lugar de evaluar la evidencia de necesidad al principio. La segunda razón es el plan anual. Cuando el presupuesto se asigna con un año de anticipación, principalmente a los cursos, la capacitación y el desarrollo no es lo suficientemente ágil para responder a las necesidades emergentes. Una tercera razón es que la formación y el desarrollo también necesitan mejorar sus competencias. El diseño y la facilitación instruccionales no van a desaparecer pronto, pero también requieren nuevas habilidades como el análisis de datos. No logra alinear la estrategia de aprendizaje con la estrategia comercial ni demuestra valor. Es por eso que se lo ve como un centro de costos más que como un socio estratégico.

La tecnología no equivale a la transformación del aprendizaje

Las empresas creen que mejoraron su área de aprendizaje al implementar tecnología en su organización, entonces hay que preguntarse. ¿Cuál es el error más común que cometen las empresas cuando se trata de su transformación de aprendizaje? Parece bastante sencillo de contestar, la tecnología por sí sola no cambiará nada. Eso no significa que no necesite tener la infraestructura adecuada. La tecnología es un conector y un habilitador esencial, especialmente a medida que más y más empresas están cambiando al trabajo remoto. De hecho, probablemente ya tenga instalado un LMS, pero el problema con el sistema de gestión del aprendizaje, como sugiere el nombre, es que se creó para gestionar a los participantes, no para ellos. Fue diseñado para garantizar que las personas completen su capacitación en cumplimiento y que las empresas puedan realizar un seguimiento e informar al respecto. Y hace esas cosas están chéveres, pero lo que no hace es hacer que sea una experiencia de nivel de consumidor y tampoco hace un buen trabajo permitiendo el aprendizaje continuo y de manera autónoma. Es por eso por lo que el mercado de plataformas de experiencia de aprendizaje se ha disparado en los últimos años. Pregúntese esto, ¿Dejaría que un cirujano le abriera el corazón si solo hubiera visto videos de otros médicos en la sala de operaciones? Desarrollar habilidades reales, requiere mucho más que eso. Un Netflix de aprendizaje simplemente no es la solución. Necesitará un ecosistema de herramientas integradas para realizar una variedad de funciones. Desde crear y descubrir, hasta experimentar y medir.

La forma en que entregas el contenido de aprendizaje es importante

El contenido debe integrarse en experiencias de aprendizaje impactantes que vayan más allá del mero consumo. Deben incluir una variedad de momentos de aprendizaje, como la evaluación, la reflexión, la aplicación y el intercambio de conocimientos, todos entrelazados y con un ritmo para que el aprendizaje realmente se mantenga. A medida que se acelera el cambio a lo digital, la tolerancia a las experiencias en línea deficientes disminuirá, por lo que también en el aprendizaje debemos mantener el ritmo. Utilice estrategias como el microparendizaje, técnicas de recuperación, aprendizaje entre pares, ayudará a que no se de el efecto de la curva del olvido y el aprendizaje se mantendrá y se aplicará.

Liderazgo humilde (humble leadership)

Leadership Skills for Workplace Success - Kivo Daily

Introducción

Algunas organizaciones que funcionan fomentando la competitividad, provoca el efecto en el que los empleados a menudo consideran a sus líderes como personas que solo les interesa superar los retos solamente. Pero las organizaciones, no se benefician necesariamente de colocar sus líderes en esa posición. En cambio, deberían recurrir a un modelo diferente: Liderazgo humilde colaborativo, cooperativo, grupal y basado en las relaciones.

Esta técnica de liderazgo contemporánea depende de relaciones abiertas y de confianza dentro de los grupos.  La confianza y la apertura se convierten en las características definitorias de las culturas corporativas de líderes humildes. Muchas organizaciones tradicionales cargan con el peso del liderazgo autoritativo, disciplinario y transaccional basado en roles, empañado por la falta de confianza o apertura. Las organizaciones inteligentes ya no son jerárquicas. Saben que pueden surgir líderes valiosos en cualquier nivel de la empresa.

¿Cómo ser un líder humilde?

Trabajar con el autoconocimiento: No es posible pretender liderar a otras personas sin saber hacerlo en uno. Además de mejorar las habilidades blandas (soft skills), es necesario profundizar en el descubrir sus áreas a mejorar, su inteligencia emocional, su flexibilidad y adaptabilidad.

Aprenda a conectarse, además de comunicarse: Todavía hay líderes que temen exponer su vulnerabilidad a los demás. El líder humilde lo sabe, y además de excelente e impecable en su comunicación, conecta e impacta emocionalmente a cada persona con la que interactúa.  Los lazos son más profundos y esenciales, a través de una dinámica respetuosa, genuina y honesta.

Admitir errores y querer dejar de tener razón: Para enfocarse en un proceso enriquecedor y un mejor resultado, es posible trabajar en moderar el ego, manteniéndolo en calma. El líder humilde sabe aceptar cuando se equivoca, enmienda los errores y se enfoca en el propósito mayor de cada acción y decisión. En sus formas superiores, estas personas dejan de querer tener razón, y se proponen generar mayor entendimiento y poder actuar de forma asertiva, y ayudar a los demás a desplegar lo mejor de cada uno.

Los líderes operan en tres niveles diferentes de relación

Primer nivel: menos uno (minus one leadership): Este estilo de liderazgo opresivo se basa en la intimidación, la dominación y el poder. No reconoce la humanidad común de las personas.

Liderazgo de nivel dos: Este estilo es más impersonal, transaccional, a distancia, similar a una máquina. Se basa en los roles y reglas designadas de la cultura administrativa básica. Los ejemplos incluyen jefes tradicionales y miembros de su equipo. La gente siente su falta de autenticidad. Esforzándose por seguir siendo relevante, pero cada vez más incapaz de hacerlo, el liderazgo de nivel dos recae en las competencias individuales (sus empleados/as). Considera a los demás como recursos humanos prescindibles.

Liderazgo de nivel tres: Los líderes de este nivel reconocen a los empleados como individuos. Saben que todos son valiosos. Practican un liderazgo personalizado, de confianza, humilde, colaborativo y cooperativo. El nivel dos no se basa en roles jerárquicos. Reemplaza la supervisión directiva por la colaboración. Los ejemplos incluyen colegas cercanos en equipos. Este nivel tres no es solo para ejecutivos. Hoy en día, los médicos, maestros y otros profesionales están aprendiendo que las relaciones personales y amistosas con sus colegas y aquellos a quienes sirven son más efectivas y duraderas que las formales y distantes. 

¿Cómo fomentar el liderazgo humilde?

Pregunte cómo puede ayudar a los empleados a hacer mejor su propio trabajo y luego escuche: Suena simple; en lugar de decirles a las personas cómo hacer mejor su trabajo, comience preguntándoles cómo puede ayudarlos a hacer mejor su trabajo.  Los efectos de este enfoque pueden ser poderosos. Todo se reduce a esto: las personas que hacen el trabajo real de su organización a menudo saben mejor que usted cómo hacer un gran trabajo. Respetar sus ideas y animarlos a probar nuevos enfoques para mejorar el trabajo, anima a los empleados a aportar más de sí mismos al escenario en que desempeñan será de gran ayuda.

Cree espacios de bajo riesgo para que los empleados piensen en nuevas ideas: A veces, la mejor manera de que los líderes sirvan a los empleados, y a su organización, es crear un espacio de bajo riesgo para que los empleados experimenten con sus ideas. Al hacerlo, los líderes alientan a los empleados a superar los límites de lo que ya saben.

Sea humilde: Los líderes a menudo no ven el verdadero valor de sus cargos, especialmente los trabajadores de nivel regular. Pero cuando los líderes son humildes, muestran respeto y preguntan cómo pueden servir a los empleados mientras mejoran la organización, los resultados pueden ser sobresalientes.  Y quizás incluso más importante que los mejores resultados de la empresa, los líderes servidores pueden actuar como mejores seres humanos.


El pensamiento grupal: como líder debe evitarlo

A Gameweek 2 Wildcard: A Means to an End or Groupthink Foolishness? – FPL  Academica

Pensamiento de grupo

El pensamiento grupal es un fenómeno desarrollado por el psicólogo social Irving Janis en 1972 para explicar cuando un grupo de personas bien intencionadas toma decisiones irracionales o no óptimas impulsadas por el impulso de conformarse o la creencia de que la disidencia es imposible. El consenso prematuro que es característico del pensamiento grupal puede estar impulsado por una agenda en particular, o puede deberse a que los miembros del grupo valoran la armonía y la coherencia por encima del pensamiento crítico.

Es una forma de abordar los problemas o asuntos, donde se busca el consenso de un grupo y no por individuos que actúan de forma independiente. También ocurre cuando un grupo toma decisiones erróneas o ineficaces solo por llegar a un acuerdo.

¿Por qué ocurre el pensamiento grupal?

Desde entonces, Janis y otros investigadores han descubierto que en una situación que puede caracterizarse como pensamiento de grupo, los individuos tienden a abstenerse de expresar dudas y juicios o estar en desacuerdo con el consenso. En el interés de tomar una decisión que promueva la causa de su grupo, los miembros también pueden ignorar las consecuencias éticas o morales. Dentro de las organizaciones empresariales, el pensamiento de grupo también puede referirse a procesos más sutiles de conformidad social o ideológica, como quedarse callado ante un acoso laboral porque los demás lo perciben como que no lo es o racionalizar una mala decisión tomada por compañero/as cercanos.

Síntomas del pensamiento grupal: Janis describió los siete síntomas del pensamiento de grupo:

1. Invulnerabilidad

Los miembros del grupo comparten una ilusión de invulnerabilidad que crea un optimismo excesivo y alienta a tomar riesgos anormales.

2. Justificación

Los que lideran de este comportamiento ignoran y descartan las advertencias y los comentarios negativos que pueden hacer que el grupo reconsidere sus suposiciones anteriores.

3. Moralidad

Las personas ignoran las consecuencias éticas o morales de sus decisiones y creen indiscutiblemente en la moralidad de su grupo.

4. Estereotipos

Los miembros del grupo poseen visiones negativas y / o estereotipadas de personas que no estén de acuerdo.

5. Presión

Las personas ejercen presión directa sobre cualquier individuo que exprese momentáneamente preocupación o duda sobre los puntos de vista compartidos del grupo. Los miembros no pueden expresar sus propios argumentos individuales contra el grupo.

6. Autocensura

Las víctimas evitan desviarse del consenso del grupo y guardan silencio. Las dudas y preocupaciones sobre el grupo no se expresan y las víctimas del pensamiento grupal pueden socavar la importancia o validez de sus dudas.

7. Ilusión de unanimidad

Los participantes del pensamiento grupal comparten una ilusión de unanimidad: que la opinión y los juicios de la mayoría del grupo son unánimes.

El impacto del pensamiento grupal

El pensamiento de grupo, en esencia, valora la armonía y la coherencia sobre el análisis preciso y el pensamiento crítico de los miembros individuales. Crea un grupo donde los miembros individuales del grupo son incapaces de expresar sus propios pensamientos e inquietudes, y siguen sin cuestionar la palabra del líder. Por ejemplo, piense en una reunión corporativa en la que los miembros de la junta simplemente asienten con la cabeza en lugar de desafiar las ideas propuestas.

  • Por lo tanto, el impacto del pensamiento de grupo incluye lo siguiente:
  • Malas decisiones por falta de oposición
  • Falta de creatividad
  • El exceso de confianza en el pensamiento de grupo impacta negativamente en la rentabilidad de una organización
  • Es posible que se pasen por alto las soluciones óptimas a los problemas
  • Falta de retroalimentación sobre las decisiones y, por lo tanto, mala toma de decisiones.

¿Cómo evitar el pensamiento grupal?

  • El líder debe asignar a cada miembro un papel de “evaluador crítico”, de modo que pueda poner objeciones libremente. Se debe alentar a que todo el mundo cuestione cualquier opinión y exprese la suya sin miedo.
  • El líder no debe expresar sus opiniones, preferencias y expectativas al entregar una tarea al equipo. Debe evitar influir en cualquier resultado.
  • Los miembros del equipo deben ser capaces de discutir ideas con gente experta y de confianza, externa al equipo, y de informar al equipo de estas discusiones. Es bueno invitar de vez en cuando a algún agente externo a las reuniones.
  • En cualquier toma de decisiones, un miembro debe ser elegido, para cuestionar a los demás y defender la posición contraria, aunque no crea en ella.
  • Se deben tener en consideración todas las alternativas posibles.

Tómese un momento para considerar sus ecosistemas haciendo las siguientes preguntas:

¿Estás en un grupo en el que te quedas callado porque sabes que si ofreces tu punto de vista, serás ridiculizado, rechazado o despreciado?

¿Existe algún grupo en el que siempre estés automáticamente de acuerdo con todas las opiniones y juicios del grupo?

¿Existe algún grupo en el que usted u otros presionen a alguien que piense diferente para que cambie sus puntos de vista?

¿Existe algún grupo en el que usted y los demás miembros de su grupo consideren a los grupos «opuestos» o competitivos con malas intenciones o débiles?

El contestar si a algunas de las preguntas pudiera querer decir que ha detectado un caso inevitable del pensamiento grupal en su equipo. La práctica constante de herramientas y estrategias de pensamiento creativo lo ayudará a ser más flexible.

Teorías de motivación para aplicar en sus equipos

How to stay motivated and not give up when learning to code

Introducción al tema de motivación

La motivación es el motor, constituido principalmente por deseos y necesidades, que nos impulsa hacia una dirección determinada. Cuando estamos motivados para hacer algo como, por ejemplo, leer un libro interesante, hablar con un amigo, o evitar estudiar para un examen, nos sentimos impulsados a movernos hacia o a alejarnos de ese acto, tanto psicológica como físicamente.

Por tal razón no es de sorprenderse que el mundo de la psicología popular esté abarrotado de “entrenadores motivacionales” que se llenan los bolsillos con el dinero de quienes esperan obtener inspiración sobre cómo comportarse en determinada situación, incluso en los deportes. A pesar de que estos “motivadores” conseguirán aumentar nuestra adrenalina y que nos sintamos bien (en un periodo corto de tiempo), no existe evidencia de que proporcionen bene­ficios a largo plazo. A continuación, podrá aprender algunas formas de motivar a su propio equipo.

Algunas teorías de motivación para aplicar en sus equipos

Impulsos y activación: no adelantarse a los acontecimientos.

Un factor que afecta a la fuerza de los impulsos es la activación. De acuerdo con la ley de Yerkes-Dodson desarrollada hace más de un siglo, la relación entre la activación, por un lado, y el estado de ánimo o el rendimiento, por el otro, tiene forma de U invertida. Originalmente, se hablaba de fuerza del estímulo en lugar de fuerza de la activación. Como vemos en la foto más abajo todos tenemos un punto óptimo de activación, que habitualmente está situado cerca de la mitad de la curva. Si estamos por debajo del punto óptimo, experimentaremos una motivación baja y, en consecuencia, no obtendremos buenos resultados. Si estamos por encima del punto óptimo, nos sentiremos demasiado ansiosos o estimulados y tampoco obtendremos buenos resultados. Sólo cuando estemos moderadamente activados experimentaremos el equilibrio perfecto entre motivación y control para lograr nuestros objetivos.

El nivel de rendimiento máximo también depende de la complejidad de la tarea. Así, los niveles de activación óptimos son ligeramente más bajos para tareas complejas que para tareas más simples. La ley de Yerkes-Dodson es muy popular entre los psicólogos del deporte. Pensemos en una jugadora de baloncesto que se encuentra poco activada antes de un gran partido. Seguramente no rendirá al máximo porque estará poco motivada para hacerlo. En ese caso, su entrenador o su psicólogo seguramente intentarán llevarla a la zona de “mentalización” de la curva de Yerkes-Dodson, donde se sentirá lo su­ficientemente activada como para jugar bien y no tanto como para perder la concentración.

Necesidad de logro: Esforzarse por la excelencia

La necesidad de logro es una característica aprendida y estable con la que se obtiene satisfacción al esforzarse por alcanzar un nivel de excelencia (Teoría de McClelland). Quienes tienen una elevada necesidad de logro buscan situaciones en las que compitan contra cierto criterio, sean calificaciones, dinero o ganar en un juego y demostrar que son exitosos. Pero discriminan cuando se trata de elegir sus desafíos: suelen evitar situaciones en las que el éxito se dé con demasiada facilidad (lo que no constituiría un reto) y en las que sea poco probable. Quienes tienen un grado elevado de motivación de logro en general eligen más bien tareas de dificultad intermedia. En comparación, quienes tienen una menor motivación de logro suelen sentirse motivados sobre todo por el deseo de evitar el fracaso.

En consecuencia, buscan tareas sencillas, en las que estén seguros de evitar el fracaso, o muy difíciles, en las que el fracaso no tenga repercusiones negativas porque muchos fallarían en ellas. Los individuos con un gran temor al fracaso permanecerán al margen de tareas de dificultad intermedia, en virtud de que pueden fallar donde otros han sido exitosos. Una gran necesidad de logro por lo general produce resultados positivos. Por ejemplo, los individuos que se sienten motivados por una fuerte necesidad de logro tienen más probabilidades de asistir a la universidad que los menos motivados, y una vez en ella, suelen recibir calificaciones más elevadas en las clases relacionadas con su futura profesión. Además, un grado elevado de motivación por el logro es un indicador de éxito económico y laboral en el futuro.

Enfoques cognitivos: los pensamientos que subyacen a la motivación

Los enfoques cognitivos de la motivación señalan que ésta es producto de los pensamientos, expectativas y metas de las personas, o mejor dicho, sus cogniciones. Por ejemplo, el grado de motivación para estudiar para un examen se basa en la expectativa de cuánto beneficio me va a traer el estudio en términos de una buena nota. Las teorías cognitivas de la motivación marcan una distinción clave entre motivación intrínseca y extrínseca. La motivación intrínseca hace que participemos en una actividad por enfoques de la motivación basados en la activación: idea según la cual tratamos de mantener cierto nivel de estimulación y actividad, aumentándolo o disminuyéndolo según sea necesario. el placer de hacerlo y no por alguna posible recompensa concreta y tangible. En comparación, la motivación extrínseca hace que hagamos algo por dinero, o alguna otra recompensa concreta y tangible. Somos más propensos a perseverar, trabajar con mayor ínteres y producir obras de mayor calidad cuando la motivación es intrínseca que cuando es extrínseca. De hecho, en algunos casos, proporcionar recompensas por un comportamiento deseable (lo que aumenta la motivación extrínseca) en realidad disminuyen la motivación intrínseca.

La teoría de motivación-higiene de Herzberg

Herzberg propuso la Teoría de los dos factores, también conocida como la Teoría de la motivación e higiene. Según esta teoría, las personas están influenciadas por dos factores:

  • La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación (ver la imagen abajo). Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.
  • La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son óptimos evita la insatisfacción de los empleados, y cuando los factores higiénicos son pésimos provocan insatisfacción.

La Motivación: Definición, Componentes, Características Y Teorías.

3 componentes importantes de la motivación

Autonomía

La autonomía es el deseo de dirigir nuestra propia vida. Permitir la autonomía de los jugadores/empleados va en contra de la visión tradicional de la gerencia que quiere que los empleados «cumplan» con lo que se les exige. Sin embargo, si los líderes quieren que los jugadores/empleados se involucren más en lo que están haciendo (y deberían hacerlo, a medida que las tareas se vuelven más complicadas), entonces permitir la autonomía (la autodirección es mejor).

Algunos ejemplos de lo que quiero decir con autonomía, resumiéndolos en cuatro aspectos principales: tiempo, técnica, equipo y tarea. Por ejemplo, algunas empresas permiten que los empleados tengan tiempo en el lugar de trabajo para hacer lo que quieran. Esta libertad de dedicar tiempo a hacer lo suyo conduce a muchas más ideas y soluciones innovadoras.  

Peritaje (mastery)

El peritaje es el deseo de mejorar continuamente en algo que importa. A los humanos les encanta «mejorar en las cosas»: disfrutan de la satisfacción de los logros y el progreso personal. Permitir que los empleados disfruten de una sensación de progreso en el trabajo o en su equipo contribuye a su impulso interior. Por el contrario, la falta de oportunidades en el trabajo para la superación o el desarrollo personales y profesional puede hacer que los empleados se aburran y desmotiven más. Una implicación clave para los entrenadores o gerentes es establecer tareas para los empleados que no sean ni demasiado fáciles ni excesivamente desafiantes.

Propósito

La gente intrínsecamente quiere hacer cosas que importan. Entonces, una parte clave de agregar propósito al trabajo es garantizar que la misión y los objetivos de la organización se comuniquen adecuadamente a los jugadores/empleados. Los empleados deben conocerlos y comprenderlos, y apreciar cómo su trabajo y su función encajan con el objetivo de la organización.

Desarrollar credibilidad como líder

Why marketing leadership needs a new performance review process | Sprout  Social

Los componentes de un líder creíble

Si quiere ser considerado un líder más creíble, ¿cómo se ve eso? ¿En qué necesita trabajar? Para empezar, la honestidad es la parte más importante de la credibilidad. Por otro lado, las habilidades de comunicación también son críticas. Un líder creíble es alguien que es capaz de presentar una visión y hacer que otros la acepten, y es muy difícil hacerlo si no eres muy claro, auténtico y honesto con sus palabras. Hacer el esfuerzo de aprender a hablar de manera clara y asertiva, produce grandes beneficios. Finalmente, un componente importante es la seriedad, manejar las emociones bajo presión, incluso en situaciones extremadamente estresantes. Eso es lo que todos querríamos en un líder. Si puede demostrar eso, son buenos criterios que aportan a su credibilidad.

Practique lo que predica

Es la forma más básica y poderosa de credibilidad, hacer lo que dices que vas a hacer. Suena super simple, pero, los líderes, se quedan cortos en esto, sorprendentemente. Algunas recomendaciones para que empiece a practicar lo que dice que va a hacer.

Primero, sea prudente con sus promesas. Es mucho más fácil cumplir algunas promesas bien elegidas en lugar de prometer cosas muy abarcadoras y solo más tarde descubrir que lo que pensaba que sería fácil en realidad no será posible en absoluto. Esto no siempre es fácil de hacer. A la gente le gusta agradar y es mucho más fácil decir que sí a una solicitud en el momento que no, lo que puede decepcionar a la gente. A algunos líderes les encanta la sensación de ser un héroe y hacer grandes promesas, y eso es chévere, hasta que no lo es. Porque si no lo logra, puede haber dañado tu reputación. Es mucho menos probable que las personas te crean la segunda, la tercera o la 45ª vez, así que haz tus promesas con cuidado.

Segundo, es crucial explicar tu pensamiento. Si sus jugadores entienden de dónde viene, tendrán mucho más contexto para sus acciones y decisiones y eso es útil por sí solo. Parecerá un líder mucho más consistente porque ellos comprenden sus motivaciones y eso los ayuda a relajarse y concentrarse en el trabajo en lugar de tratar de predecir sus reacciones. Pero también es importante explicar el contexto para la toma de decisiones porque si las circunstancias iniciales cambian, será mucho más probable que comprendan por qué algo no funcionó.  Si sigue algunos de estos principios de comunicación, pudiera ayudarlo a tener más éxito.

El costo de la desconfianza

El liderazgo es la fuerza que guía a las personas para que alcancen sus metas. Lo hacen estableciendo una visión clara, motivando y guiando a otros a través del proceso de trabajo de una manera que construye la moral. Cuando se percibe que los líderes no son dignos de confianza, se desarrollan dinámicas que limitan el progreso. Estos son algunos de los impactos bien conocidos de la desconfianza del liderazgo:

La desconfianza hace más lento el proceso de cambio: Cuando la confianza del liderazgo está en duda, se necesita más tiempo para ganar confianza y aceptación. El cambio se pone lento debido a la evitación, la pasividad, la negación y el escepticismo que resultan de la desconfianza.

La desconfianza aumenta el estrés: Los temores y preocupaciones sobre la falta de participación en la toma de decisiones, la falta de influencia sobre cómo se realiza el trabajo, las cargas de trabajo excesivas, el favoritismo y la falta de apoyo y orientación son el resultado de la desconfianza. Los efectos adversos de la ansiedad excesiva en el equipo incluyen baja productividad, mayores conflictos, cultura tóxica, entre otras.

La desconfianza reduce la responsabilidad: La responsabilidad es una forma de pensar y no es algo que un líder pueda exigir a los demás. Cuando los líderes no generan confianza, conduce a la baja moral, la falta de compromiso de los jugadores y la baja productividad.

La desconfianza sofoca la comunicación: Sin confianza, hay pocas razones para expresar opiniones e ideas, y a menudo se evita la colaboración. La desconfianza hace que las personas retengan información y solo ofrezcan voluntariamente lo que creen que el liderazgo quiere escuchar.

Cómo saber si te consideran creíble

Aquí, por lo menos ocho atributos de liderazgo que promueven la confiabilidad:

Conciencia: mostrar interés por la calidad de su trabajo y el impacto que tiene en los que le rodean. Cuando tiene un alto grado de conciencia, es más probable que responda a las solicitudes de los demás y cumpla con sus compromisos.

Lealtad: alinear sus motivos con los motivos de su equipo. Para que las personas sean dignas de confianza, también deben conocerse sus motivos. Cuando no comparte sus pensamientos, sentimientos o aspiraciones, la gente sospecha.

Desinterés: demostrar que te preocupas por los valores, sentimientos, necesidades y metas de los demás. Es tener un deseo genuino de dar y ayudar a los demás. La gente da la bienvenida y abraza a los que dan más que a los que reciben.

Integridad: ser honesto en lo que dice. Las palabras no tienen sentido si no son congruentes con la acción. La integridad tiene dos componentes: lo que dice y lo que hace.

Información: mantener informados a los demás. La información elimina la duda y la incertidumbre. Responde preguntas, brinda confianza y brinda seguridad. Incluso las malas noticias suelen ser bien recibidas porque eliminan la incertidumbre de no saberlo.

Transparencia: ser abierto y honesto con los demás. Revelar sus pensamientos, motivos y sentimientos permite que los demás lo aprecien y comprendan. Ser transparente es una característica que promueve el intercambio de ideas, la expresión de opiniones y la retroalimentación.

Competencia: tener las habilidades para realizar su trabajo. No es suficiente estar comprometido con el equipo y tener un interés genuino en ayudar a los demás. Tienes que demostrar competencia y compromiso con tus tareas.

Consistencia: presentarse de manera estable y confiable. Quienes lo rodean necesitan tener la seguridad de que lo que esperan que suceda sucederá en general. En la medida en que lo permita el ritmo del cambio, necesitan estabilidad, confiabilidad y previsibilidad.

El refuerzo positivo y negativo para modificar conductas en los jugadores

The importance of teamwork and how it can help you achieve more

En muchos aspectos, los reforzadores pueden pensarse en término de recompensas; tanto un reforzador como una recompensa aumentan la probabilidad de que una respuesta anterior ocurra de nuevo. Pero el termino recompensa se limita a las incidencias positivas y aquí es donde difiere de un reforzador, pues resulta que los reforzadores pueden ser positivos y negativos.

Un reforzador positivo es un estimulo agregado al ambiente que genera un aumento en una respuesta precedente. Si usted le brinda agua, dinero o un elogio después de una respuesta, es muy probable que la respuesta ocurra de nuevo en el futuro. Algo bien sencillo para entender esto son, los cheques del sueldo que los trabajadores reciben, estos, aumentan la probabilidad de que las personas regresen a sus puestos de trabajo la próxima semana.

Por el contrario, un reforzador negativo se refiere a un estimulo desagradable cuya eliminación genera un aumento en la probabilidad de que una respuesta precedente se repita en el futuro. Por ejemplo, si tiene picor en la piel y usted usa una crema para aliviar la picazón, es muy probable que, si le vuelve a suceder, utilice la crema en la siguiente ocasión en que tenga picor. El uso de la crema, entonces, se refuerza en forma negativa, pues elimina esa molestia que tenía en la piel. El reforzamiento negativo, entonces, le ensena al individuo que el hecho de llevar a cabo una acción elimina una condición negativa que existe en el ambiente.

Note que el refuerzo negativo no equivale a castigo. El castigo es un estimulo que disminuye la probabilidad de que un comportamiento precedente ocurra de nuevo. A diferencia del refuerzo negativo, que produce un aumento en el comportamiento, el castigo reduce la probabilidad de una respuesta precedente. Si recibimos una descarga con la intención de disminuir cierto comportamiento, entonces, estamos recibiendo un castigo, pero si ya estamos recibiendo una descarga y hacemos algo para detener la misma, se considera que el comportamiento que detiene la descarga se refuerza negativamente.

Los siguientes conceptos pueden ayudarle a distinguir las diferentes reglas:

·  El reforzamiento aumenta la frecuencia del comportamiento que lo precede, el castigo disminuye la frecuencia del comportamiento que lo precede.

·  La aplicación de un estímulo positivo genera un aumento en la frecuencia del comportamiento y se denomina reforzamiento positivo; la aplicación de un estimulo negativo disminuye o reduce la frecuencia del comportamiento y se denomina castigo.

·  La eliminación de un estímulo negativo que genera un aumento en la frecuencia del comportamiento es un refuerzo negativo, la eliminación de un estímulo positivo que disminuye la frecuencia del comportamiento es un castigo negativo.

El posible peligro de liderar como me lideraron a mi: El entrenador que acosa (bully coach)

¿Alguna vez han tenido un entrenador que les gritó, insultó o intimidó?

En mi experiencia personal, si he tenido entrenadores que me han gritado o que esa era su estilo, tengo que reconocer que han sido los menos, pero ha pasado. También, conozco exjugadores que fueron compañeros míos, que atravesaron por situaciones similares. Haciendo revisión de literatura, me encontré con versiones de diversos atletas que han experimentado acoso por parte de su entrenador y se ha visto como algo “normal” dentro de la cultura deportiva. Algunos comentarios son los siguientes “odiaba la práctica porque siempre me preocupaba equivocarme y sentirme avergonzado por el entrenador”, “en los juegos me preocupaba lo que haría o diría si cometía un error, así que me volví menos agresivo”, “cuando pensé que hice algo bien, él pensó que estaba mal, y cuando traté de trabajar duro y ganarme su aprobación, nunca fue lo suficientemente bueno” En algunos otros casos, los mismos atletas indicaban que no tenían problemas que el entrenador fuera exigente y dar la milla extra, sin embargo, cuando el entrenador grita y avergüenza los jugadores delante del equipo, ya comienza a haber un problema. El acoso (bully coach) de un entrenador hacia los jugadores es más frecuente de lo que nos gustaría admitir. Está permitido principalmente porque todavía prevalecen los estilos de entrenamiento de la vieja escuela. Ganar por encima de todo.

Por el contrario, cuando el entrenador es un modelo para seguir, muestra conductas más positivas y es comprensivo, que puede entender dónde están sus jugadores desde el punto de vista del desarrollo, suele haber problemas mínimos. Cuando la presión es solo para ganar, ya sea por el impulso del entrenador, los atletas, los padres de los atletas u otra fuente, se vuelve primordial, ya el entrenador no ve al atleta como una persona real, por lo que, el jugador o la jugadora podría incluso dejar el deporte.

Un buen entrenador puede mantener vivo el interés en los deportes, pero no utilizando este tipo de estrategia.  El acoso puede dañar la confianza de un atleta, dentro y fuera de los deportes. Cuando los atletas son acosados, e individualizados por los entrenadores, comienzan a tener dudas sobre su capacidad para desempeñarse, lo que los lleva a cuestionar su papel en los deportes. Algunas de las cosas que comienzan a suceder es que, se enfocan en las cosas incorrectas durante los deportes porque están preocupados por obtener la aprobación del entrenador. A menudo tienen miedo de cómo reaccionará el entrenador si toman la decisión incorrecta. El miedo no mejora la experiencia deportiva de un atleta. Y no son buenos motivadores, aunque algunos entrenadores intentan confiar en él. El miedo es un asesino mental. Para beneficiarse realmente de los deportes y disfrutarlos, los atletas jóvenes deben sentirse seguros y confiados.

Qué pudiera hacer si su entrenador es un acosador (bully)

  • Si es padre, observe o identifique cómo interactúa su hijo con su deporte. ¿Es reacia a ir a practicar, aunque le encanta el deporte? Y hable con ellos más allá, «¿Cómo estuvo la práctica hoy?» Pregunte cómo se sienten en la práctica, cómo los tratan allí y si el entrenador se comporta como lo hacen sus profesores. (Nunca esperarías que un maestro avergonzara abiertamente a un niño frente a sus compañeros en una clase).
  • Si sus atletas jóvenes ya forman parte de un equipo, pero no parecen estar contentos con el entrenador, debe investigar un poco. Pregúnteles a sus hijos con delicadeza cómo tratan los entrenadores al equipo y observe atentamente cómo reaccionan. También puede preguntarles a otros padres qué han visto u oído. Asista a juegos y prácticas y esté atento a señales de gritos, intimidación o acoso físico.
  • Si ve o escucha acerca de un entrenador que intimida, insulta o grita, debe tomar medidas. Si simplemente se sienta y se queja, se convierte en parte parte del problema. En su lugar, comience hablando con el entrenador. Puede sugerirle amablemente que su comportamiento puede dañar la confianza o la autoestima de los niños. Habla con el entrenador sobre su comportamiento. Inicie la conversación a la ligera y pregúnteles qué opinan sobre el equipo y el próximo partido; no se sumerja directamente en la controversia. Un entrenador que no quiere hablar con los padres es una señal de alerta.
  • Preséntese en la práctica. No tienes que mantenerte al margen todo el tiempo, pero preséntate unos minutos antes de que termine y mira qué está pasando.
  • Finalmente, tenga en cuenta que la mayoría de los jugadores no quieren jugar para entrenadores que son acosadores. Para los jugadores más jóvenes, retire a su atleta del equipo y busque otro equipo en el que el entrenador se adapte mejor.